Leitbildentwicklung für Dresdner Umweltinstitut
Aus dem Wunsch nach einem Imagefilm wurde mit VOR ein Strategieprozess, der ERGO erst nach innen sortierte und dann nach außen sprechfähig machte.
Ergebnisse der Zusammenarbeit
- Gemeinsames Leitbild mit geschärfter ERGO-DNA, klaren Werten und strategischem Zielbild für die nächsten Jahre
- Neue Rollen- und Entscheidungslogiken in Geschäftsführung und Organisation
- Bereichsübergreifende OKR-Gruppen, die Zusammenarbeit stärken und Silodenken im Alltag aufbrechen
Der Kunde: Spezialist für Boden, Wasser und Umweltanalytik
Das ERGO Umweltinstitut in Dresden beschäftigt sich seit über 30 Jahren mit Fragen, bei denen es selten einfache Antworten gibt: Was steckt im Boden? Wie sauber ist Wasser wirklich? Welche Umweltfolgen hat ein Bauvorhaben, ein Industrieprozess, eine Sanierung? Rund 100 Mitarbeitende liefern dafür Analysen, Gutachten und Beratung für Kommunen, Unternehmen und öffentliche Auftraggeber.
ERGO ist kein anonymer Laborkonzern, der Vorgänge nur durchschiebt, sondern ein Institut mit viel Spezialwissen, Nähe zu den Kunden und einem ausgeprägten Sinn für individuelle Lösungen. Genau daraus entsteht Stärke. Aber auch Komplexität, wenn intern jeder Bereich seine eigene Logik entwickelt.
Die Strategie: Vom Filmwunsch zur Zukunftsfrage
Die Ausgangslage:
Ein Film ohne Fundament
Am Anfang stand ein überschaubar klingender Wunsch: ERGO wollte mit einem Imagefilm sichtbarer werden und sich auch als Arbeitgeber klarer zeigen. Doch sobald es um Inhalte ging, wurde es grundsätzlicher. Ein Film braucht Antworten, bevor er Bilder bekommt. Wofür steht ERGO? Was verbindet die Menschen im Unternehmen? Warum sollte jemand hier arbeiten wollen, gerade in einem Markt, in dem Fachkräfte knapp sind? Hinter diesen Fragen lagen Themen, die längst in den Alltag hineinwirkten: erste Abgänge, eine absehbare Rentenwelle, Reibung in Abläufen und drei Bereiche, die fachlich stark waren, aber zu selten aus einer gemeinsamen Richtung heraus handelten.
Unser Ansatz:
Erst Identität schaffen, dann kommunizieren
VOR hat den Filmwunsch nicht verworfen, sondern ihn ernst genommen und weitergedacht. Denn der sichtbare Auftritt konnte nur dann tragen, wenn vorher klar war, was er eigentlich zeigen soll. In Gesprächen, Umfragen und Workshops entstand deshalb kein Kommunikationskonzept im engeren Sinn, sondern ein gemeinsames Zielbild für ERGO. Leitbild, Werte und strategische Handlungsfelder wurden so entwickelt, dass sie nicht nur nach innen gut klingen, sondern Orientierung für Entscheidungen geben. Parallel dazu rückten Fragen in den Fokus, die für den Alltag mindestens genauso wichtig waren: Wer entscheidet was? Welche Rolle übernimmt die neue Geschäftsführung? Und wie kann Zusammenarbeit funktionieren, wenn die Organisation lange in getrennten Bereichen gewachsen ist?
Die Bedenken:
Wie viel Prozess passt noch in den Alltag?
Für einen solchen Prozess gibt es in einer ausgelasteten Organisation selten den idealen Zeitpunkt. Bei ERGO liefen Kundenprojekte weiter, Fachkräfte wurden gebraucht, Abläufe mussten funktionieren, während gleichzeitig spürbar war, dass das bisherige Nebeneinander an Grenzen kommt. Hinzu kam eine neue Geschäftsführung, die nicht nur führen, sondern ihre gemeinsame Rolle selbst erst schärfen musste. Die zentrale Sorge war deshalb weniger, ob ein Leitbild schön formuliert werden kann. Die eigentliche Frage war, ob sich daraus etwas ergibt, das im Arbeitsalltag trägt, ohne die Organisation zusätzlich zu überfordern.
Die Besonderheit:
Zusammenarbeit als eigentlicher Hebel
Die Leitbildentwicklung wurde bei ERGO nicht als Textprojekt verstanden. Entscheidend war, ob sich dadurch die Art verändert, wie Themen bearbeitet, Entscheidungen vorbereitet und Verantwortung verteilt werden. Deshalb führte der Prozess über Werte und Zielbild hinaus in die Struktur des Unternehmens. Mit bereichsübergreifenden OKR-Gruppen entstanden neue Arbeitszusammenhänge, in denen Mitarbeitende nicht nur für ihren eigenen Bereich dachten, sondern an gemeinsamen Prioritäten arbeiteten. Das klingt organisatorisch. In Wahrheit ist es kulturell hochwirksam: Sobald ein Thema nicht mehr „den anderen“ gehört, sondern gemeinsam bewegt wird, verändert sich auch das Bild davon, was ERGO als Unternehmen sein kann.
Die Umsetzung: Vom Zielbild in den Alltag
Aus dem Prozess entstand eine strategische Grundlage, die ERGO heute für Führung, Zusammenarbeit und Weiterentwicklung nutzen kann. Die Strategiepyramide macht sichtbar, welche Ziele Vorrang haben und woran sich Entscheidungen ausrichten sollen. Rollen in der Geschäftsführung und innerhalb der Organisation wurden klarer beschrieben, damit Verantwortung nicht im Ungefähren bleibt. Die wichtigsten Handlungsfelder werden über OKR-Gruppen weiterbearbeitet und bringen Menschen zusammen, die vorher seltener gemeinsam auf ein Thema geschaut haben. So wird das Leitbild nicht nur erinnert, sondern angewendet: in Prioritäten, in Gesprächen, in Entscheidungen und in der Frage, welche Entwicklung ERGO als Nächstes angeht.
Damit wurde die Leitbildentwicklung auch zur Grundlage für den nächsten Schritt. Auf die interne Klärung folgte ein weiteres Projekt zur Portfolioschärfung mit anschließendem CD-Relaunch. Erst wurde herausgearbeitet, was ERGO trägt. Danach konnte VOR gemeinsam mit dem Institut übersetzen, wie dieses Profil nach außen sichtbar, unterscheidbar und anschlussfähig wird.
